Petycja dotyczaca podjęcia prac legislacyjnych nad wprowadzeniem maksymalnych cen za metr kwadratowy nieruchomości
Szanowni Państwo,
W trybie...
Nie dajcie sobie tego wmówić
Do niedawna głównym wrogiem reform klimatycznych były korporacje, które przez lata blokowały je dezinformacją i...
Szare klocki, szklane klatki, depresyjne budynki niszczące ludzkiego ducha – krytykom architektury nowoczesnej nie brakuje...
W Polsce trwa uśmiechnięta czystka. A może nawet – kto wie? – aksamitna rabacja… Co prawda nie brak malkontentów,...
Znaczna część zachodniej lewicy tkwi w przeświadczeniu, że trzeba możliwie szybko dogadać się z Rosją. My ciągle powtarzamy, że to niemożliwe,...
Mariusz Urbanek: Wszechstronnie niewygodny Różewicz
B. Gajdzik, A. Janociński, A. Magiera: Jak się zakłada związek w instytucji kultury?
Paweł Jędral: Diuna jak Palestyna
Agnieszka Wiśniewska: Kos. Bohater z podręcznika, który został ziomkiem
Galopujący Major: "1670" - serial, który może odmienić polską telewizję
Jarosław Pietrzak: Napoleon, któremu o nic nie chodziło
"Poezja życia może być potężniejsza niż poezja papierowa" - powiedział argentyński poeta Juan Gelman, oglądając "metr kwadratowy poezji" wydrukowanej na ceramice, którą robotnicy Zanóna rozwożą po kraju i rozdają. Na wiadomość, że jego wiersze dekorują 25 kwadratowych płytek ceramicznych, napisał wzruszony: "Nigdy w życiu nie wyobrażałem sobie, że zobaczę swoje wiersze wydane na ceramice. Nigdy nie wyobrażałem sobie, że robotnicy z odzyskanej fabryki przerwą pracę, aby tak je wydać. Jak widać, moja wyobraźnia okazała się kusa."
Ponad pięcioletnia walka załogi przedsiębiorstwa Cerámicas Zanón pod wieloma względami przypomina poemat liryczny. Załoga musiała stawić czoło przebiegłemu włoskiemu przedsiębiorcy, kierownictwu związkowemu prowincji Neuquén (na południu Argentyny, o 2 tys. km od Buenos Aires), władzom rządowym i policji, aż w końcu stała się największą spośród fabryk odzyskanych przez załogi w tym kraju i odniosła największy sukces z "przedsiębiorczego" punktu widzenia. Zanón to najważniejsza fabryka ceramiczna Argentyny. Ma 80 tys. metrów kwadratowych i rozpościera się na 9 ha. Jest to nowoczesna fabryka: ruchome linie produkcyjne, gąsienice mechaniczne i zrobotyzowane wózki, które ześlizgują się na szynach, roboty, które drukują rozmaite wzory na ceramikach, gigantyczne leje na mieszanki i zautomatyzowane piece. Jednak wielkimi maszynami zarządza się poziomo.
Na pierwszy rzut oka doświadczenie Zanóna nie różni się zbytnio od doświadczenia innych przedsiębiorstw odzyskanych przez załogi - w Argentynie jest ich ponad dwieście. Może najważniejsza osobliwość Zanóna polega na tym, że pracownicy "odzyskali" zakładową organizację związkową. W Argentynie związki na ogół nie bronią robotników, lecz wysługują się pracodawcom i Związek Zawodowy Robotników i Pracowników-Ceramików Neuquén (działający w czterech fabrykach tej prowincji) nie był żadnym wyjątkiem. Przedsiębiorstwo zapewniało działaczom związkowym dodatkową płacę i czyniło na rzecz związku darowizny, żeby nie było konfliktów. W fabryce panował strach, wspominają robotnicy Mario Balcazza i José Luis Urbina. "Jeśli kierownik mówił pracownikowi, że ma zostać i pracować 16 godzin, ten musiał się zgodzić, bo w przeciwnym razie następnego dnia był zawieszony". Gdy w 1998 r. zaczęli tworzyć alternatywną listę, z którą chcieli wystąpić w wyborach związkowych, represje wewnętrzne znacznie się wzmogły. "Gdy rozmawiałeś z kimś ze związku, a firma to zauważyła, zwalniano cię i nikt cię nie bronił, bo wszyscy wiedzieli, że jeśli to uczynią, też zostaną zwolnieni" - mówi Balcazza. W końcu 60 proc. spośród 300 pracowników postanowiło odnowić związek i usunąć biurokratów, wybierając nowych ludzi. Od tego zaczęła się inna historia. Nowe kierownictwo związkowe nie pozwoliło się przekupić ani zastraszyć przez firmę, składało odpowiednie skargi, gdy powstawały nielegalne sytuacje i zdobyło zaufanie załogi. Firma, chcąc pokonać trudności operacyjne i handlowe, zintensyfikowała tempo pracy, co spowodowało liczne wypadki. Od 2000 r. sprawy przybrały fatalny obrót: jeden z pracowników zmarł w fabryce, pozbawiony pomocy lekarskiej, ponieważ firma, która pracowała 24 godziny na dobę, nie miała do dyspozycji nawet karetki i lekarza. Gdy zmarł 22-letni Daniel Ferrás, załoga wstrzymała produkcję na osiem dni, żądając, aby firma wynajęła karetkę i pielęgniarza - i to uzyskała.
Następnie Zanón zaczął spóźniać się z wypłacaniem wynagrodzeń (załodze nie wypłacano zarobków do trzech miesięcy), a we wrześniu 2001 r. postanowiła wygasić piece. Zanón proponował, że zatrzyma tylko 60 pracowników, ale załoga uznała, że to sposób, żeby zrobić "czystkę" w związku. Zanón był bardzo zadłużony u rządu prowincjonalnego, który przekazał firmie pieniądze na wypłaty. Robotnicy odrzucili zwolnienia grupowe, telegramy z zawiadomieniami spalili przed siedzibą rządu prowincji, przed bramą fabryczną rozbili na pięć miesięcy namiot i dzięki temu, że wymiar sprawiedliwości zajął 40 proc. zapasów wyrobów ceramicznych i przekazał je załodze, zaczęli sprzedawać je na poczet zaległych płac. Choć od kilku miesięcy nie mieli poborów, część ceramik podarowali szpitalowi na renowację, za którą wzięli się członkowie Ruchu Bezrobotnych Pracowników w Neuquén.
W marcu 2002 r. 220 spośród 330 pracowników postanowiło okupować fabrykę i zaczęło produkować "pod kontrolą robotniczą". Na walnych zgromadzeniach postanowili, że wszyscy będą zarabiać tyle samo i utworzyli komisje zbytu, administracji, bezpieczeństwa, zaopatrzenia, produkcji, planowania, bezpieczeństwa i higieny pracy oraz prasy i kolportażu. Indianie Mapucze (Araukanie), którzy do tej pory byli oszukiwani i wyzyskiwani przez fabryki ceramiczne, oddali robotnikom Zanóna do dyspozycji swoje kopalnie gliny. 5 kwietnia 2002 r. wyszła pierwsza produkcja - 20 tys. metrów sześciennych ceramiki. W trzy miesiące później Zanón produkował 120 tys. metrów sześciennych - połowę tego, co produkował, gdy zarządzali nim właściciele.
Z punktu widzenia wzrostu produkcji, pod kontrolą robotniczą Zanón pomyślnie się rozwinął: obecnie produkuje 300 tys. metrów sześciennych - więcej niż firma ta wytwarzała kiedykolwiek w przeszłości, ale załoga uważa, że wkrótce dojdzie do 400 tys. metrów sześciennych. Z pomocą Uniwersytetu Comahue (Neuquén) i Uniwersytetu Buenos Aires unowocześniła proces produkcji i w ciągu dwóch lat zainwestowała 300 tys. dolarów w konserwację i ulepszenie maszyn. Wypadki przy pracy w skali rocznej zmniejszyły się z 300 do 30, przy czym nie było ani jednego śmiertelnego, podczas gdy w poprzednim okresie średnio ginął miesięcznie jeden pracownik.
Pod zarządem robotniczym załoga wprowadziła kilka nowych wzorów ceramik. Poprzednio przeważały średniowieczne wzory europejskie, które projektowano we Włoszech. Odkąd sama załoga wzięła się za projektowanie, wprowadziła takie zmiany, jak rozmaite wzory araukańskie - są one projektowane wspólnie ze społecznościami Mapuczów - po to, aby rewindykować kulturę tego zmarginalizowanego ludu i złożyć hołd tym, którzy oddali swoje kopalnie gliny do dyspozycji robotnikom-ceramikom.
Istotna różnica między Zanónem, a innymi przedsiębiorstwami odzyskanymi przez załogi, polega na stosunkach ze społecznością lokalną. W pewnej chwili Zanón, który zmienił nazwę na Fabrykę bez Właściciela (FASINPAT), dokonał mnóstwa darowizn dla szpitali, szkół, domów starców, stołówek dziecięcych i ludowych, Indian i grup niepełnosprawnych, strażaków, Czerwonego Krzyża w Neuquén. Otrzymały one tysiące metrów sześciennych ceramiki w dowód uznania za poparcie, którego udzieliły załodze Zanóna, a także dlatego, że - zdaniem załogi - zyski przedsiębiorstwa powinny przynosić korzyść społeczności. Najważniejszą i najbardziej symboliczną darowizną była budowa ośrodka zdrowia w dzielnicy Nueva Espana. W porozumieniu z mieszkańcami tej dzielnicy, czterystu rodzinami, które od 40 lat żądały budowy punktu pierwszej pomocy, załoga podarowała materiały i wraz z mieszkańcami zbudowała ośrodek zdrowia. Ilekroć ma zatrudnić nowych pracowników, zwraca się do organizacji bezrobotnych i mieszkańców społeczności, aby wysłuchać ich propozycji. W rezultacie w byłym Zanónie sto nowych miejsc pracy zajmują młodzi ludzie, którzy mają duże trudności z wejściem na rynek pracy. Społeczność również popiera Fabrykę bez Właściciela. Fabryka jest otwarta dla wszystkich, którzy chcą ją odwiedzić. Co tydzień studenci, uczniowie i osoby z całej Argentyny (oraz wielu cudzoziemców) przyjeżdżają do b. Zanóna, aby zapoznać się z doświadczeniem zarządu robotniczego, ponieważ jest to jedna z niewielu nowoczesnych fabryk - całkowicie zautomatyzowana, z niektórymi procesami zrobotyzowanymi - znajdujących się w rękach załogi.
Gdy 8 kwietnia 2003 r. policja usiłował usunąć załogę z fabryki, otoczyły ją tysiące okolicznych mieszkańców, aby to uniemożliwić. Później na festiwal rockowy w fabryce przybyło 9 tys. osób, okazując solidarność społeczności z załogą. Obecnie załoga dysponuje własną stroną internetową, programem radiowym i miesięcznikiem kolportowanym w całym kraju. Ponadto zrealizowano kilka filmów wideo, w których załoga relacjonuje rozmaite aspekty swojego doświadczenia. Ma ona dobre stosunki z załogami pozostałych odzyskanych przedsiębiorstw i często jej przedstawiciele podróżują po kraju, aby przekazać swoje doświadczenie i zapoznać się z doświadczeniami innych załóg, które znajdują się w podobnej sytuacji. W październiku 2005 r. uczestniczyli oni w I Latynoamerykańskim Spotkaniu Odzyskanych Przedsiębiorstw, które odbyło się w stolicy Wenezueli.
W broszurze pt. "Zanón pod kontrolą robotniczą" załoga tak wyjaśnia swoją formę pracy: "Interesuje nas, aby było wiadomo, że za każdą ceramiką kryje się pewna historia i pewna rzeczywistość, która sprawia, że koło się toczy. Cały proces i wszystkie decyzje są w rękach pracowników. To my decydujemy, co kupić, jak sprzedać, co i jak produkować". Być może największa różnica między Fabryką bez Właściciela a pozostałymi przedsiębiorstwami polega na tym, jak załoga organizuje się tutaj, aby produkować. "Ta fabryka jest kołem zębatym, w którym każdy wnosi coś swojego, nie ma hierarchii, a zaangażowanie i odpowiedzialność w pracy decydują o jakości produktu i przyszłości tego sposobu zarządzania".
Różnice między obecnym sposobem zarządzania a poprzednim są ogromne. Stary robotnik opowiada: "Nawet nie mieliśmy pozwolenia, żeby pójść do toalety. Drogi były oznaczone. Na czerwono zaznaczano miejsca, w których były maszyny automatyczne i trzeba było przechodzić koło nich ostrożnie, a na niebiesko trasy, którymi można było chodzić. Osoby pracujące przy piecach miały czerwone kombinezony, elektrycy mieli zielone itd. W ten sposób dyrekcja łatwo mogła zauważyć, że ktoś z innego sektora przebywa tam, gdzie być go nie powinno. To było jak w więzieniu. Menedżerowie siedzieli piętro wyżej, w oszklonych biurach, z których pilnowali załogę, a z bliska nadzorowali ją działacze związkowi, którzy chodzili za pracownikami". Gdy załoga wznowiła produkcję, zgromadzenia każdego sektora wyznaczyły koordynatorów, którzy są odpowiedzialni za przebieg procesu produkcji i rozmawiają z robotnikami, gdy powstaje jakiś problem. Po kilku miesiącach na stanowisku koordynatora następuje rotacja, toteż po pewnym czasie okazuje się, że wszyscy pracownicy wydziału przeszli przez stanowisko koordynatora. Jak stwierdzają pracownicy, z którymi rozmawialiśmy, każdy koordynator zarabia tyle samo, co pozostali pracownicy, ale ponosi większą odpowiedzialność.
Carlos Saavedra, który był koordynatorem generalnym całej fabryki, przyznaje, że zadanie to wymaga więcej godzin pracy niż normalnie i dodaje: "Nikogo nie kontroluję, ani mnie nikt nie kontroluje. Po prostu wszyscy zdajemy sobie sprawę z wykonanej pracy. O tym, czy jestem koordynatorem, decyduje walne zgromadzenie załogi, tak samo, jak o tym, że przestaję nim być. Każdy musi wywiązywać się z obowiązków, które powierzyła mu załoga". Zamiast kontroli, pracownicy b. Zanóna zaprowadzili stosunki oparte na wzajemnym zaufaniu i poczuciu odpowiedzialności.
Fabryka jest podzielona na 36 sektorów, które pracują na trzy zmiany po osiem godzin. Każdy sektor ma swojego koordynatora. "W każdy poniedziałek, na każdej zmianie każdego sektora, odbywa się zebranie koordynacyjne i na nim decyduje się, czego potrzeba zmianie, rozwiązuje się problemy sektora, a jeśli się nie udaje ich rozwiązać, robi się to na zgromadzeniu wszystkich zmian danego sektora". Raz w miesiącu odbywa się walne zgromadzenie, w którym bierze udział cała załoga fabryki. To najważniejsze zebranie, na którym dyskutuje się o wszystkim: od typu obuwia, które jest potrzebne każdemu wydziałowi, po zaopatrzenie, które trzeba zapewnić, i działalność zewnętrzną związaną z solidarnością. "Dyskutuje się o sprawach społecznych, o produkcji, o sprawach politycznych. Każdy punkt jest zapisany w porządku dziennym i dopóki się go nie załatwi, nie zamyka się zgromadzenia; jest bardzo ważne, aby wszyscy doszli do porozumienia" - opowiadają robotnicy. Przyznają jednak, że ten sposób funkcjonowania - demokratyczny, partycypacyjny i poziomy - wymaga wiele energii. "Jest wyczerpujący, ale produktywny, bo gdy wszyscy debatują, znajduje się rozwiązanie wszystkich problemów".
Zgromadzenie uchwaliło pewne normy współżycia. Wszyscy muszą przychodzić do fabryki 15 minut przed rozpoczęciem pracy i wychodzić 15 minut po zakończeniu pracy, aby mogli zapoznać się z najnowszymi informacjami. Dwa przykłady wskazują na światła i cienie: pewnego razu trzeba było podjąć bolesną decyzję o zwolnieniu z pracy towarzysza, który kradł, podczas gdy innym razem - towarzyszowi, który miał problemy z nałogiem, opłacono leczenie, zachowując dla niego miejsce pracy. Choć może wydać się to dziwne, faktem jest, że czas poświęcony na dyskusję w poziomie owocuje większą efektywnością w godzinie produkcji, co idzie pod prąd hegemonicznego modelu przedsiębiorczości. Może dlatego, że - jak podkreśla Saavedra - "godziny pracy nie oznaczają tego samego, co dawniej. Przedtem człowiek pracował 12 godzin i wracał do domu wyeksploatowany, zniszczony. Jeśli dziś wraca do domu zmęczony, jest to inny rodzaj zmęczenia, ponieważ w środku przechodzi przez niego karawana satysfakcji, którą czasami trudno wytłumaczyć". Przedtem na koniec zmiany wyła syrena, robotnicy biegli do domu, żeby zapomnieć o pracy. "Teraz zostaję nawet wtedy, gdy nie mam nic do roboty", mówi Saavadra, sugerując, że praca może być czymś więcej niż obowiązkiem - że może stać się źródłem zadowolenia. Z kolei Juan, pracownik linii produkcyjnej, tak syntetyzuje nastroje wielu robotników: "Przedtem patrzyłem, jak ceramika przesuwa się na linii i to była ceramika - kropka. Teraz każdy wyrób ceramiczny, który przede mną się przesuwa na taśmie, jest jakby czymś naszym, czymś, co do mnie należy".
Teraz załoga b. Zanóna oczekuje, że rząd argentyński zdecyduje się upaństwowić fabrykę i pozwoli jej utrzymać kontrolę robotniczą - i że pewnego dnia państwo, które dotychczas nic od niej nie kupowało, stanie się klientem, który przyczyni się do rozwoju projektu stanowiącego dowód na to, że naprawdę "inny świat jest możliwy".
Raúl Zibechi
tłumaczenie: Zbigniew Marcin Kowalewski
Autor jest redaktorem urugwajskiego tygodnika "Brecha" oraz wykładowcą i badaczem ruchów społecznych na Franciszkańskim Multiwersytecie Ameryki Łacińskiej w Montevideo.
Artykuł ukazał się w "Impulsie" - dodatku do dziennika "Trybuna".
